50 Preguntas del Puesto

Cuatro principales: Estado de Resultados (utilidad de un periodo: ventas − costos − gastos), Balance General (foto patrimonial a una fecha: activos = pasivos + patrimonio), Estado de Flujo de Efectivo (movimientos de caja en operativa, inversión y financiamiento), Estado de Cambios en el Patrimonio (cómo evolucionó el patrimonio).

Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización. Se usa como proxy del flujo de caja operativo y, crucialmente, es neutro al apalancamiento: puedes comparar empresas con deudas distintas. Ratio clave: EBITDA / Servicio de Deuda — mide cuántas veces cubres la deuda con el flujo generado.

La utilidad es contable (bajo el criterio de devengado: se reconoce cuando se factura). El flujo de caja es lo que realmente entra y sale. Una empresa puede facturar mucho (utilidad alta) pero si sus clientes no pagan, no tiene caja. Ejemplo clásico: ventas a crédito prolongado + alta rotación de inventario = quiebra por iliquidez a pesar de resultados positivos.

Capital de trabajo = Activo corriente − Pasivo corriente. Mide si la empresa puede cumplir obligaciones de corto plazo con sus activos líquidos. Positivo = holgura operativa; negativo o cercano a cero = señal de tensión. También miro la rotación: días de cobranza + días de inventario − días de pago a proveedores = ciclo de conversión de efectivo.

Apalancamiento: Pasivo total / Patrimonio (ideal < 1-2 según sector). Endeudamiento: Pasivo total / Activo total. Cobertura de intereses: EBIT / Gastos financieros (ideal > 3x). Cobertura del servicio de deuda: EBITDA / (capital + intereses). Deuda / EBITDA: cuántos años de EBITDA tomaría pagar la deuda (ideal < 3-4x).

Ilíquida pero solvente: tiene patrimonio positivo y activos, pero no efectivo inmediato. Problema temporal, usualmente resoluble con financiamiento. Líquida pero insolvente: tiene caja hoy pero el patrimonio es negativo o sus pasivos superan activos. Camina hacia el colapso. La insolvencia es peor: la iliquidez se resuelve con un puente financiero; la insolvencia requiere restructuración profunda o quiebra.

Es el reconocimiento contable del desgaste de activos fijos (máquinas, vehículos, edificios) a lo largo de su vida útil. Reduce la utilidad pero no implica salida de caja —el pago ya ocurrió cuando se compró el activo. Por eso al calcular EBITDA se suma de vuelta. En análisis crediticio siempre conviene ajustar la utilidad por partidas no-caja para estimar el flujo real.

Es otro nombre del capital de trabajo: activo corriente − pasivo corriente. Puede ser negativo cuando la empresa cobra al contado y paga a plazo (retail moderno, supermercados, aerolíneas). Sus clientes financian la operación. No es malo en esos sectores, es su modelo. Es malo en empresas que venden a crédito largo (B2B industrial) con fondo de maniobra negativo — ahí indica estrés.

Por el principio contable del devengado: el ingreso se reconoce cuando se entrega el bien o servicio, aunque aún no se cobre. El cobro es el momento físico en que entra la caja. La diferencia se acumula en "Cuentas por Cobrar". Una empresa con ventas de 100 pero CxC creciendo de 30 a 60 en un año cobró realmente solo 70 — su utilidad sube, su caja baja.

Es el exceso pagado sobre el valor contable cuando una empresa adquiere a otra. Representa intangibles como marca, cartera de clientes, sinergias esperadas. Contablemente va al activo. En análisis crediticio suelo ajustarlo: lo resto del patrimonio y del activo para calcular "patrimonio tangible". Un apalancamiento se ve muy distinto con y sin goodwill.

Personales: consumo (libre disponibilidad), vehicular, hipotecario, tarjeta, educativo. Empresariales: capital de trabajo, inversión (bienes de capital), comercio exterior, factoring, leasing, líneas rotativas. Microfinanzas: microempresa, grupal, solidario. Cada uno tiene producto, tasa, plazo, garantía y metodología de evaluación distinta.

En un leasing el banco compra el bien (vehículo, maquinaria, inmueble) y lo alquila al cliente con opción de compra al final. Durante el contrato el bien sigue siendo del banco → es la garantía por defecto. Ventajas para el cliente: deducible fiscalmente, no inflan balance como deuda (según norma), menos burocracia de garantías. Un préstamo entrega el dinero al cliente y la garantía se constituye aparte.

El banco compra (con descuento) las facturas por cobrar de una empresa, adelantándole el efectivo. Resuelve iliquidez: en vez de esperar 30/60/90 días para cobrar, la empresa recibe ahora menos un descuento. Hay con recurso (si el deudor final no paga, el cliente responde) y sin recurso (el banco asume el riesgo, cobra más). Evalúas al pagador final, no solo al cedente.

Por tres razones: (1) garantía real: el banco puede recuperar ejecutando el inmueble → LGD (pérdida dado default) baja; (2) ticket grande y plazo largo: el costo fijo de originación se diluye sobre muchos intereses cobrados; (3) perfil de cliente: quien compra casa suele tener estabilidad e ingreso más alto → menor PD (probabilidad de default). El consumo es lo opuesto: sin garantía, ticket chico, perfil más variable.

Es un cupo aprobado que el cliente usa, amortiza y reutiliza dentro de la vigencia. Paga interés solo por lo dispuesto. Ideal para empresas con ciclo operativo con picos (estacionalidad, compras grandes puntuales). Se cobra una comisión por cupo no usado para compensar el compromiso del banco. La evaluación es sobre el saldo máximo potencial, no el desembolso inmediato.

Reales: hipoteca (inmueble), prenda (bienes muebles: vehículo, maquinaria), warrant (mercancía). Personales: aval, fianza, codeudor solidario. Financieras: depósitos en garantía, carta fianza, stand-by. Cada una tiene distinto nivel de ejecutabilidad y cobertura legal; el banco suele combinarlas según el riesgo.

Un crédito microempresa con metodología de evaluación in-situ (visita al negocio, conteo de inventario, observación de rotación). Plazos cortos (6-12 meses), cuotas pequeñas y frecuencia adaptada al ciclo de caja (semanal o quincenal en algunos casos). Si hay bancarización, una línea de capital de trabajo con cupo revolvente funciona bien.

La tarjeta es revolvente: se puede pagar el mínimo y seguir usando; cobra interés solo sobre saldo no pagado pero con tasas altas (30-60% TEA). La línea personal es típicamente no revolvente: se desembolsa en un monto, se paga en cuotas fijas. Tasa menor (20-30% TEA), plazo más largo. La tarjeta monetiza el consumo diario; la línea estructura compras grandes.

Es el marco regulatorio bancario internacional (Basel Committee) que exige capital y liquidez mínima a los bancos. Basilea III (post crisis 2008) endureció ratios: Capital Tier 1 ≥ 6% de activos ponderados por riesgo, más colchones adicionales; ratio de cobertura de liquidez (LCR) y de financiamiento estable (NSFR). Como analista, cada crédito que origino consume capital según su ponderación de riesgo (ej. hipotecario pondera menos que consumo).

Norma contable internacional para instrumentos financieros. Reemplazó al IAS 39. Cambio principal: pasa de modelo de pérdida incurrida (provisionas cuando el default ya ocurrió) a pérdida esperada (provisionas desde el desembolso en función de la probabilidad futura de default). Clasifica créditos en 3 stages según deterioro. Resultado: provisiones más tempranas y estados financieros más conservadores.

PD (Probability of Default): probabilidad de que el cliente entre en default en un horizonte definido (12 meses o toda la vida). LGD (Loss Given Default): % del saldo que no se recupera si hay default (ej. 60% → recuperas 40%). EAD (Exposure at Default): saldo expuesto al momento del default. Pérdida esperada = PD × LGD × EAD.

Know Your Customer: conocer la identidad real del cliente, la actividad económica, el origen de los fondos y la estructura de propiedad en caso de empresas. No es trámite: es una obligación regulatoria del sistema antilavado (AML) y previene financiamiento del terrorismo. Un KYC débil puede implicar multas millonarias al banco. Como analista, si detecto inconsistencias (ingreso declarado sin respaldo, actividad económica incompatible con movimientos) tengo obligación de reportarlo.

Cualquier operación inusual sin explicación razonable frente al perfil del cliente: depósitos en efectivo muy por encima del ingreso declarado, transferencias a cuentas en paraísos fiscales, fraccionamiento (muchos depósitos pequeños para evitar umbral de reporte), clientes con cambios súbitos de patrón. Protocolo: no alerto al cliente, reporto internamente al oficial de cumplimiento por los canales establecidos. Él decide si eleva a la UIF (Unidad de Inteligencia Financiera).

Cinco categorías estándar (varían por país): Normal (al día o mora muy leve, < 8 días), Con Problemas Potenciales / CPP (9-30 días), Deficiente (31-60), Dudoso (61-120), Pérdida (> 120). Cada categoría lleva un % de provisión mínimo. Si un cliente tiene múltiples créditos en el mismo banco, la peor clasificación arrastra al resto (efecto "arrastre").

Simulación de cómo se comportaría la cartera bajo escenarios adversos: recesión, alza de tasas, devaluación, shock de desempleo. Se proyecta morosidad, provisiones y pérdidas esperadas para estimar impacto en capital. Lo hace el equipo de riesgos (no el analista) pero las políticas de originación salen de ahí: si en stress un segmento se rompe, se endurece la admisión hoy.

Riesgo de crédito: que el deudor no pague. Tu campo. Riesgo de mercado: cambios en precios, tasas, tipo de cambio que afectan posiciones del banco (tesorería, inversiones). Riesgo operacional: fallas internas —errores humanos, caída de sistemas, fraude interno, desastres—. Los tres consumen capital regulatorio pero se gestionan con áreas y metodologías distintas.

Scoring: es estadístico, automatizado, basado en variables objetivas. Típico para consumo masivo y PYMES. Devuelve un número (ej. 0-1000). Credit rating: es una evaluación más cualitativa, usualmente por analista humano o comité, para clientes corporativos o soberanos. Se expresa en letras (AAA, BB+, etc.) e incluye juicio sobre industria, gobernanza, perspectivas futuras. El scoring decide en segundos; un rating toma semanas.

Ocurre cuando la cartera depende demasiado de un cliente, sector o geografía. Si ese nodo cae, el banco tambalea. Se mitiga con límites internos: exposición máxima por deudor (% del patrimonio técnico), por sector, por país. Regulación típica: un solo deudor no puede representar > 10-20% del patrimonio. También se diversifica con productos distintos (no solo hipotecario, no solo consumo).

Es la tasa a la que el banco central presta/toma liquidez del sistema bancario. Es la "tasa ancla": si sube, el costo de fondos de los bancos sube, y las tasas al cliente final suben (créditos nuevos, algunos refinanciados). Al bajar ocurre lo contrario. Banxico la usa como herramienta de política monetaria: sube para enfriar inflación, baja para estimular economía.

Diferencia entre la tasa activa (a la que el banco presta) y la pasiva (a la que paga por depósitos). Es el margen bruto del negocio. Componentes: costo de fondos + gastos operativos + prima de riesgo (provisiones esperadas) + margen de utilidad. Spread bancario alto no es automáticamente abuso — depende de cuánta es prima de riesgo en un país con alta morosidad.

Varios efectos: (1) ingresos reales de los clientes caen si los salarios no siguen a la inflación → capacidad de pago se erosiona → mora sube. (2) El banco central probablemente sube tasas → nuevos créditos más caros, menos demanda. (3) Los créditos a tasa fija ya colocados se "abaratan" en términos reales para el cliente pero significan pérdida de valor para el banco. (4) La cartera en moneda local pierde valor real si no se ajusta por inflación.

Significa que una parte importante de los créditos y depósitos están en dólares (u otra moneda fuerte). Riesgos: (1) riesgo cambiario crediticio — si el cliente gana en moneda local pero debe en dólares, una devaluación sube su cuota en moneda local sin que suba su ingreso → default. (2) descalce si los depósitos son más cortos que los créditos. Los bancos mitigan con límites de préstamos en ME a clientes sin ingresos en esa moneda.

Es la gráfica de tasas de interés de bonos del mismo emisor (usualmente gobierno) según su plazo. Normal: tasas más altas a mayor plazo (compensación por tiempo e incertidumbre). Invertida: tasas cortas superan las largas, interpretada como señal de recesión próxima. Empinada: expectativa de crecimiento. Aplanada: incertidumbre o fin de ciclo expansivo.

Secuencia típica: desempleo sube → caen ingresos → cae demanda de crédito nuevo pero sube demanda defensiva (clientes quieren refinanciar o "estirar"). La mora empieza en créditos de consumo (más sensibles al empleo), luego PYME (menos caja) y tarde a hipotecario (último en caer porque el cliente prioriza el techo). Las provisiones del banco suben, la utilidad baja. En algunos ciclos quiebran incluso clientes históricamente sólidos — el analista debe revisar política cada pocos meses.

Es la prima adicional que exigen los inversionistas para financiar a un país (EMBI+ en emergentes). Refleja riesgo de impago soberano, política y económico. Para un banco local: si el riesgo país sube, suben sus costos de fondeo internacional, baja la disponibilidad de líneas externas, se presiona el tipo de cambio y suele derivar en alza de tasas domésticas.

No necesariamente. El crecimiento rápido consume caja: más capital de trabajo, más inventario, más cuentas por cobrar. Muchas empresas quiebran por crecer sin financiamiento adecuado ("grow-broke"). Pregunto: ¿el crecimiento es orgánico o comprando participación bajando precios?, ¿el margen se mantiene o se erosiona?, ¿el flujo operativo sigue al crecimiento de ventas?, ¿cómo se financió? Un 50% con margen estable y flujo positivo es bueno; con margen cayendo y endeudamiento triplicado es alarmante.

Pido: (1) contratos de arrendamiento vigentes; (2) comprobantes de depósito de los alquileres en cuenta bancaria (el más importante); (3) declaración tributaria anual donde figuren esos ingresos. Aplico descuento del 20-30% por riesgo de vacancia y morosidad del inquilino. Verifico que los inmuebles estén a nombre del titular y libres de gravamen. Si es propietario de un solo inmueble rentado, más riesgo; varios diversificados, menos.

No sin entender la causa. Causas posibles: (1) crecimiento acelerado que demanda capital de trabajo (puede ser OK con financiamiento correcto); (2) clientes morosos (CxC crecientes → problema comercial); (3) sobreinventario (inventario estancado → problema operativo); (4) contabilidad agresiva (reconocer ventas ficticias) → alarma. Solicito detalle del cambio en capital de trabajo, días de cobranza e inventario. Si es #1, puedo aprobar con producto adecuado (capital de trabajo). Si es #2-#4, rechazo o pido más información.

Cauteloso. Historial pasado no garantiza futuro en industrias disruptadas. Acortaría el plazo (2-3 años máximo), exigiría garantías reales más holgadas, revisaría si la empresa está migrando o adaptándose (omnicanal, e-commerce). Si es un retail puramente físico sin plan de transformación, declinaría el plazo largo y le ofrecería líneas cortas rotativas. El riesgo no es de este año, es de la rampa: el negocio se deteriora año tras año y al 5° puede no existir.

Miro el buró: si hay 3+ años de buen comportamiento en otras entidades, es casi tan bueno como tenerlo conmigo. Usualmente se aprueba con una estrategia de "gancho": crédito inicial moderado (ej. 60-70% de la capacidad), tasa ligeramente menos agresiva para ganarlo como cliente, y revisión en 6-12 meses para ampliar cupo. Vale la pena porque un cliente de buen perfil hoy no será cliente mío mañana si le doy una propuesta tibia.

Restaurante: negocio con márgenes ajustados, volatilidad alta, sensible a ubicación y estacionalidad, alto desperdicio/robo, dependiente del chef. Mayor riesgo operativo. Consultorio médico: ingresos más estables si el médico tiene prestigio, menos dependiente de tráfico peatonal, ticket más alto, clientela recurrente. Menor riesgo operativo. Conclusión: al médico lo financio con plazos más largos y tasas mejores; al restaurante con plazos cortos, garantías fuertes y monitoreo frecuente.

Estructura el crédito alineado al ciclo: desembolso en el periodo pre-campaña (cuando compra insumos), amortización concentrada después de la cosecha/venta (cuando recibe caja). Cuotas desiguales: pocas o nulas en meses de baja; grandes cuando hay flujo. Nunca financio una empresa agrícola con cuota mensual plana — es receta de default. Reviso la línea anual y renuevo antes de cada ciclo.

Estructura recomendada: (1) qué me atrae específicamente del rol —combinación de análisis cuantitativo y juicio cualitativo, impacto directo en decisiones de miles de clientes, relación con riesgo real—; (2) qué no me atraería de otros roles sin desprestigiarlos —trading es corto plazo, banca de inversión es transaccional—; (3) conexión con mi trayectoria —educación, prácticas previas, habilidad analítica que ya demostré—. Evitar clichés tipo "me gustan los números".

Investiga antes: algo real del banco (su segmento fuerte, proyectos recientes, cultura reconocida, un producto innovador). Conecta ese atributo con tu propuesta: "Ustedes lideran microfinanzas en el país; yo quiero especializarme ahí porque X". Nunca digas "cualquier banco", "la marca", o razones vagas. Tampoco salarios.

Fortalezas: 2-3 concretas relevantes al puesto, cada una con ejemplo breve que las evidencie (no solo adjetivos). Ej: "capacidad analítica: en mi práctica construí un modelo que redujo tiempo de evaluación en 30%". Debilidades: UNA real, con plan de mejora en curso. Evita clichés ("soy muy perfeccionista", "trabajo demasiado"). Ejemplo sólido: "me costaba presentar ante grupos grandes; me inscribí en Toastmasters y ya he expuesto a 3 comités".

Idealmente alineado con el crecimiento natural del puesto: analista → analista senior → especialista en un segmento (pyme, corporativo) o líder de equipo. Demuestra ambición sin ser irreal ("CEO en 5 años" es señal de falta de juicio). También puedes mencionar desarrollo lateral: certificaciones (FRM, CFA), maestría, rotación a riesgos o banca corporativa. Evita "no lo sé aún" — aunque sea honesto, suena a falta de plan.

Usa STAR: situación (conflicto específico, sin nombres, sin villanos), tarea (qué debía lograr), acción (cómo abordé: hablar directo, buscar intereses comunes, proponer solución), resultado (cómo quedó). Elige un caso donde hayas aprendido algo: "inicialmente evité el tema, eso lo empeoró; ahora confronto temprano y con datos, no con emociones". Nunca culpes al otro sin reconocer tu parte.

Tres estrategias concretas: (1) priorizo por impacto, no por urgencia aparente — uso matriz Eisenhower o simple lista ordenada; (2) negocio expectativas cuando el alcance no es factible — decir "entrego mañana a las 10, ¿te sirve?" es mejor que entregar tarde sin avisar; (3) mantengo bloques de enfoque sin interrupciones para lo analítico. Un ejemplo: cuando tuve tres entregas al comité en una semana, dividí las tareas en bloques de 2 horas y trabajé por impacto acumulado.

Muy positivo en general: automatiza lo tedioso (captura, verificación, scoring inicial) y deja al analista el juicio en casos complejos donde hay zona gris. Creo que el analista del futuro no se reemplaza, se reperfila: menos volumen de expedientes básicos, más profundidad en segmentos especializados (pyme compleja, corporativo, reestructuración) y más habilidad en interpretar modelos (ML) y cruzar data no tradicional. Quien no se actualice queda atrás.

Preparar 2-3 siempre. Algunas útiles: (1) "¿Cómo se mide el éxito de un analista junior en los primeros 6 meses?" — muestra orientación a resultado. (2) "¿Qué caracteriza a los analistas que más han crecido en esta organización?" — revela cultura e indica ambición. (3) "¿Cómo ve el banco los retos regulatorios / digitales del próximo año en el segmento X?" — demuestra visión de negocio. NUNCA preguntar solo por salario, horarios u home office en esta parte — deja eso para la etapa de oferta.